"Tipe-tipe Nilai Organisasi"

http://bangfajars.files.wordpress.com/2011/10/organization-alignment.jpg

 Tipe nilai-nilai organisasi menurut Karbanof dan Daly:

1. Tipe Elite merupakan tipe nilai-nilai organisasi yang merepresentasikan “ketidakmerataan secara murni” dalam hal kekuasaan tidak terdistribusi secara merata yang dikombinasikan dengan orientasi ketidakmerataan yang lainnya. Elite values lebih mementingkan authority – hubungan kekuasaan yang tidak merata (sentralistik) dan mementingkan kinerja dan reward, sementara nilai-nilai egalitarian power seperti partisipasi dan norma, dan nilai-nilai kohesivitas seperti afiliasi, teamwork, commitment dan leadership tidak mendapat perhatian.
2. Tipe Leader ship, pada tipe ini nilai-nilai ketidakmerataan kekuasaan seperti pada tipe elite (authority, performance and reward) tetap dipertahankan di samping ditakankan pula pentingnya nilai-nilai kohesivitas  (afialisasi, teamwork, commitment  dan leadership).
3. Tipe Meritocratic merupakan kombinasi antara nilai-nilai efisien (performance dan reward) dengan nilai-nilai kesetaraan (equality) yakni afiliasi, teamwork, commitment, participation dan normative.
4. Tipe Collegial merupakan tipe nilai-nilai organisasi yang menekankan pentingnya nilai-nilai kesetaraan seperti afiliasi, teamwork, commitment, participation dan normative.

 

Tipe nilai-nilai organisasi menurut Wiener:

1. Functional-traditional values adalah nilai-nilai organisasi yang bersifat fungsional dan berasal dari generasi sebelumnya. Diyakini bisa memberi kontribusi terhadap efektivitas kinerja organisasi karena (1) partisipasi yang cukup luas di kalangan anggota organisasi dan (2) nilai-nilai sukar diadaptasi oleh organisasi lain mengingat proses terbentuknya yang bersifat gradual.
2. Elitist-charismatic values merupakan system nilai yang dikhawatirkan tidak memberi kontribusi keberhasilan organisasi jangka panjang.
3. Functional-charismatic values merupakan representasi dari tipe nilai yang bersifat fungsional yang diyakini akan memberi kontribusi terhadap efektivitas organisasi. Nilai-nilai organisasi yang bersifat transional, kalau tipe ini bertahan melewati satu generasi akan berubah menjadi tipe nilai fuctional-traditional values.
4. Elitist-traditional values dimana tipe ini mensinyalkan adanya nilai-nilai elitist yang stabil dan bertahan dari satu generasi ke generasi berikutnya.

"Elemen Budaya menurut Schein"

http://www.valuebasedmanagement.net/images/picture_schein_3_levels_culture.gif

Elemen budaya menurut Schein saling berkaitan seperti pada gambar di atas. Schein menegaskan bahwa asumsi dasar merupakan elemen budaya organisasi yang diterima apa adanya oleh para anggota organisasi, tidak kasat mata preconcious. Keberdaan elemen ini, dilukiskan seperti pada garis vertical dua arah pada gambar di atas sebelah kiri secara bertirut-turut akan mempengaruhi nilai-nilai organisasi yang lebih bisa diterima baik oleh lingkungan internal maupun lingkungan eksternal organisasi. Selanjutnya, nilai-nilai organisasi akan mempengaruhi artefak dan kreasi manusia dalam lingkungan internal organisasi. Demikian sebaliknya artefka dan kreasi manusia juga akan mempengaruhi nilai-nilai organisasi yang secara tidak langsung akan mempengaruhi asumsi dasarnya.

Changes Made Through Corporate Governance

http://www.thehindubusinessline.in/2005/05/20/images/2005052000310901.jpg

 

Prosedure Whistle-blower

Whistle-blowing adalah tindakan oleh anggota-anggota perusahaan yang mengekspos sesuatu yang dianggap salah yang terjadi di dalam perusahaan.

1.      Pentingnya Whistle-blower

·  Dua pandangan tentang whistle-blowing:

-   Whistle-blower dianggap sebagai seseorang yang berani yang mencoba untuk melawan korupsi dan tindakan-tindakan yang tidak sesuai etika.

-   Beberapa masih memandang whistle-blower dengan menjijikan dan menganggap mereka sebagai ancaman perusahaan.

·  Ketika aktivitas whistle-blowing dilakukan dengan tepat dan dengan integritas, akan menyediakan jasa yang berharga kepada perusahaan dan secara umum pada masyarakat.

·  Whistle-blower menjadi topik yang penting; tanpa perlindungan, whistle-blower akan kurang terarah dan masalah menjadi terdeteksi.

2.      Perlindungan Terhadap Hak-Hak Whistle-blower

Di US hak-hak whistle-blower dilindungi oleh Sarbanes-Oxley (SOX) Act.

3.      Menetapkan Kebijakan

SOX mewajibkan perusahaan menetapkan kebijakan internal mereka sendiri dan procedure untuk memfasilitasi aktivitas whistle-blowing dan mencegah retribusi yang tidak adil. Komponen kunci dari kebijakan ini akan termasuk dalam ketentuan kebebasan, proses untuk melaporkan, strategi untuk laporan investigasi dan di beberapa kasus, penetapan pemenuhan pegawai dan komite.

4.      Tugas Whistle-blower

Secara umum, whistle-blower diharapkan melangkah melalui saluran yang tepat dalam perusahaan sebelum ke public. Setelah mendeteksi masalah, anggota perusahaan akan mencari solusi internal sebelum melibatkan pihak-pihak di luar organisasi.

Whistle-blower juga diharapakan untuk mengarahkan dirinya sendiri pada kejujuran dan integritas.

5.      Mendidik Pekerja

Agar whistle-blowing dapat efektif, anggota perusahaan harus diinformasikan dan dididik tentang hak dan kewajiban whistle-blower, termasuk di dalamnya publikasi kode etik formal dan etika bekerja.

 Kode Etik

Dengan menyediakan kode etik yang lengkap dan jelas pada anggota-anggota perusahaan, perusahaan menarik pekerja dan menjamin semua direksi, eksekutif, dan pekerja memahami peran mereka.

1.      Prinsip-prinsip Kode

Kode etik perusahaan meliputi: panduan dalam memutuskan catatan keuangan, harapan untuk memenuhi hukum-hukum dan regulasi, prosedur untuk identifikasi dan eliminasi konflik kepentingan, penjelasan atas kode kepastian perusahaan dan pelaksanaannya, dan strategi-strategi untuk promosi lingkungan yang pantas dalam perusahaan.

2.      Pelaksanaan & Penilaian Kode Etik

Komite etika tidak hanya berperan dalam penetapan kode etik tetapi juga untuk penilaian kembali dan peninjauan kembali terhadap pelaksanaan kode etik.

 Evaluasi Kinerja

·  Sepantasnya BOD mengidentifikasi permasalahan diantara mereka sendiri seperti halnya CEO atau eksekutif.

·  Ketika BOD tidak cukup independent, salah satu kekhawatiran adalah tidak sanggup untuk menilai eksekutif secara objektif.

Paket Kompensasi

·  Meskipun level lompensasi untuk BOD secara garis besar diatur dalam peraturan perusahaan, board memiliki kekuatan untuk membuat amandemen.

·  Penetapan dan penilaian paket kompensasi merupakan pekerjaan komite kompensasi komisaris. Karena kewajibannya adalah untuk menentukan alokasi kompensasi dan komite ini harus independent dari pengaruh eksekutif atau anggota komisaris.

Isu-isu yang mengancam:

-        Hostile takeovers yaitu sangat rentan pengambil alihan.

-        Secretive nomination practices yaitu proses nominasi yang tidak transparan.

-        Tekanan mengeliminasi autonomous voting practices.

Beberapa teknik yang digunakan untuk melindungi integritas pemilihan board:

-         Prosedur nominasi yang transparan.

Ancaman: ketika board  tidak menyediakan informasi yang akurat kepada shareholder sebagai dasar voting.

-         Voting yang representative dan confidential.

“one share, one vote”

-         Staggered Boards.

Board yang tidak pokok. Salah satu keuntungan dari struktur staggered board adalah menolong memperlambat dan mencegah hostile takeover.

Summary

      Whistle-blower adalah seseorang yang mengekspos masalah-masalah terkait dengan tindakan dan kebijakan perusahaan.

      Penetapan efisiensi kebijakan untuk memfasilitasi whistle-blowing dalam artian membuat system untuk melaporkan, secara aktif melindungi hak-hak whistle-blower dan mendidik anggota perusahaan tentang tanggung-jawab whistle-blower.

      Kode etik perusahaan seharusnya terefleksikan dalam struktur unik perusahaan untuk menjamin bahwa kode etik dapat menjadi efektif.

      BOD harus independent dalam memenuhi perannya secara objektif dalam menilai eksekutif dan dirinya sendiri.

      Komisaris independent merupakan faktor kewajiban board untuk secara objektif menetapkan paket kompensasi untuk anggota BOD adan anggota eksekutif.

"Elemen Idealistic dan Behavioral dari Sebuah Budaya Organisasi"

Perbedaan elemen idealistic dan behavioral dari  sebuah budaya organisasi:
Elemen Idealistic:

• Jarang mengalami perubahan karena menjadi falsafah hidup organsasi.
• Bersifat terselubung (elusive), tidak tampak ke permukaan (hidden) dan hanya orang-orang tertentu saja (biasanya elit organisasi) yang tahu apa sesungguhnya ideologi mereka dan mengapa organisasi tersebut didirikan.
• Berupa nilai-nilai organisasi (organizational values).

 Elemen Beavioral:

·  Mudah mengalami perubahan karena bersinggungan langsung dengan lingkungan eksternal organisasi ex. desakan lingkungan.

·  Elemen yang kasat mata, muncul ke permukaan dalam bentuk perilaku sehari-hari anggotanya dan bentuk-bentuk lain seperti desain dan arsitektur organisasi.

·  Berupa artefak ternasuk di dalamnya perilaku para anggota  organisasi dan artefak ini bisa berupa bentuk/arsitek bangunan, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi.

 

contoh aplikasi dari ke-2 elemen di atas!

Elemen idealistic secara umum biasanya tidak tertulis. Sebaliknya elemen idealistic melekat pada diri pemilik dalam bentuk doktrin, falsafah hidup, atau nilai-nilai individual para pendiri atau pemilik organisasi. Yang nantinya dijadikan sebagai pedoman untuk menentukan arah tujuan dan menjalankan kehidupan sehari-hari organisasi.

Elemen behavioral diaplikasikan dalam bentuk kebiasaan-kebiasaan atau praktik sehari-hari sebuah organisasi atau juga dalam bentuk artefak ternasuk di dalamnya perilaku para anggota  organisasi dan artefak ini bisa berupa bentuk/arsitek bangunan, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi.

Mengapa elemen behavioral dari budaya organisasi lebih rentan dibandingkan elemen idelaistik?

Karena elemen behavioral bersinggungan langsung dengan lingkungan eksternal organisasi sehingga ketika budaya sebuah organisasi terpaksa harus berubah, ex. karena desakan lingkungan, maka biasanya yang pertama kali berubah adalah elemen behavioral, sedangkan elemen idealistic jarang mengalami perubahan disamping karena menjadi falsafah hidup organisasi juga karena letaknya yang terselubung. Gambar tingkat sensitivitas masing-masing elemen budaya organisasi terhadap kemungkinan terjadinya perubahan oleh Rousseau: 

www.managingchange.com/bpr/bprcult/rousseau.gif

Elemen budaya menurut Rousseau:

 

Rousseau menggambarkan elemen budaya organisasi layaknnya sebuah bawang. Sebagaimana kita ketahui bawang mempunyai kulit yang berlapis-lapis. Kulit paling luar sangat mudah mengelupas, semakin ke dalam semakin tidak mudah menhgelupas dan isinya hampir tidak pernah mengelupas. Pada gambar di atas, lingkaran paling luar – tidak diarsir menggambarkan kulit luar sebuah bawang yang mudah mengelupas. Dalam hal budaya organisasi, kulit luar sebuah bawang menggambarkan elemen budaya yang bersifat behavioral yang mudah berubah. Semakin ke dalam dengan arsiran semakin menebal (semakin hitam) seperti tampak pada gambar di atas menggambarkan kulit bawang yang tidak mudah mengelupas. Sedangkan lingkaran di tengah dengan warna hitam menggambarkan inti budaya (core of culture) yang hampir tidak pernah mengalami perubahan. Hal ini bisa diartikan bahwa artefak sebagai komponen budaya paling luar merupakan komponen yang paling mudah berubah sedangkan asumsi dasar merupakan komponen yang paling tidak mudah berubah.