"SHOULD GENDER MAKE A DIFFERENCE?"

http://tommyswindow.com/phocadownload/english/gender_differences-LRG.jpg

Pramesti adalah seorang manajer wanita yang bekerja pada suatu staf manajemen yang beranggotakan tujuh orang ( dia salah satunya ) yang ke-enam anggota lainnya adalah laki- laki . Di perusahaan tempat Pramesti bekerja , Pramesti juga adalah seorang yang dihormati dan dijadikan panutan karena ketekunan dan ketahanannya dalam bekerja. Pramesti sadar akan gender ( jenis kelamin ) nya sebagai wanita . Bahkan dia pernah berpikir , karena gender inilah yang membuat atasannya tidak mudah mempromosikan dirinya ke posisi atau jabatan yang lebih tinggi.

Pada saat ini Pramesti sedang menguji catatan yang dia dari tiga pelamar untuik mengisi suatu posisi manajemen . Ketiga pelamar tersebut diantaranya yaitu : Rahmat Margono , Hartati dan Joko Karyadi . Atas  dasar wawancara dan pengalaman kerja masing – masing pelamar diketahui bahwa Rahmat Margono merupakan calon yang paling berkualaitas dan pasti semua staf setuju dengan Margono. Diikuti oleh Hartati yang hasil wawancaranya baik sekali tetapi akademisnya bukan pada bidang bisnis akan tetapi dia mempunyai beberapa tahun pengalaman di dunia bisnis . Yang terakhir Joko Karyadi yang pengalaman , latar belakangnya bukan di dunia bisnis dan  hasil wawancaranya yang tidak membantu.

Pramesti bingung untuk memilih diantara Margono dan Hartati . Margono merupakan calon yang lebih kuat karena dia adalah bisnis major dari suatu universitas ternama dan memiliki pengalaman bekerja selama enam tahun di peruasahaan pamannya . Sedangkan Hartati memilki ijazah sosiologi dengan pengalaman kerja lima tahun pada perusahaan yang sama .  Pramesti melihat sebagian dirinya pada Hartati . Dia bermaksud untuk mempunyai manajer wanita pada stafnya karena dia lelah menjadi tanda / symbol perusahaan . Jika saja perusahaan lebih mempertimbangkan bakat wanita , Hartati pasti bisa menjadi calon yang kuat. Pramesti percaya jika dia dan Hartati akan menjadi dua model untuk wanita – wanita lain di perusahaan .

Menurut saya Pramesti tidak benar jika mempertimbangkan Hartati sebagian atas dasar gender ( jenis kelamin ) . Memang masalah perbedaan gender di lingkugan kerja merupakan masalah yang rumit . Akan tetapi sebagai seorang manajer yang professional Pramesti harus mampu membedakan mana kepentingan individu dan kepentingan bersama . Sangat jelas diterangkan bahwa Margono memang benar – benar calon yang terkuat ( pengalaman kerja dan hasil wawancaranya lebih baik dari pada Hartati ) .

Dalam pandangan perilaku etis , perilaku Pramesti tergolong dalam Individualism View atau pandangan individualism yaitu perilaku etis yang didasarkan atas kepercayaan bahwa komitmen utama seseorang adalah terhadap perkembangan jangka panjang dari kepentingan diri seseorang . Yang menunjukan Pramesti tergolong dalam Individulalism View adalah Pramesti mempertimbangkan Hartati sebagian atas dasar gender ( jenis kelamin ) yang berwujud pikiran Pramesti untuk menjegal Margono secara diam – diam agar Margono tidak mengambil posisi manajemen tersebut yang akhirnya pasti posisi tersebut akan ditawarkan kepada Hartati . Dalam praktek bisnis , pandanagan ini menimbulkan apa yang diebut sebagai pecuniary ethics , yang oleh pengamat digambarkan sebagai kecenderungan untuk “meniadakan hukum” dan “menginjak orang lain untuk mencapai tujuan seseorang “.

Sumber konflik dalam hal ini sebenarnya bermuara pada keputusan atau kebijakan perusahaan yang dibuat tanpa mempertimbangkan bakat – bakat pada wanita . Jika digolongkan termasuk jenis konflik yang  vertical karena melibatkan wakil kelompok lini dengan staf . Apabila perusahaan lebih mempertimbangkan bakat – bakat pada wanita , Pramesti dan wanita – wanita yang lain akan merasakan kepuasan . Perusahaan bukannya mempermudah malah mempersulit mereka untuk mencapai tingkat atau posisi yang lebih tinggi di perusahaan dengan sebab mereka berjenis kelamin wanita yang notabene derajatnya dipandang orang dibawah laki – laki . Sebagai sebuah peusahaan yang ingin sukses sebaiknya  jangan menjadikan perbedaan gender ini sebagai pembatas ruang gerak pekerjanya melainkan bagaimana perusahaan mengatasi masalah perbedaan gender ini dengan sikap yang objektif  karena kepemimpinan disebut efektif bila pemimpin perusahaan tahu bagaimana menempatkan suatu masalah dengan baik .  

Untuk mnyelesaikan konflik tersebut dapat menggunakan gaya pengelolaan konflik kolaborasi (collaboration) atau metode pemecahan masalah (problem solving) yaitu menjadi kooperatif maupun assertif; mencoba memenuhi kepentingan setiap orang secara penuh dengan bekerja melalui perbedaan ; menemukan dan memecahka masalah sehingga setiap orang mendapat keuntungan . Kolaborasi atau metode penyelesaian masalah (problem solving) , seringkali merupakan gaya pengelolaan konflik paling efektif karena ini merupakan bentuk dari metode konflik “menang-menang” (win-win conflict) dimana permasalahan – permasalahan yang ada diselesaikan dengan tujuan saling menguntungkan kedua belah pihak yang berkonflik .

Sebetulnya ada jalan atau cara yang dapat ditempuh oleh Pramesti untuk mengurangi perannya dalam konflik tanpa membahayakan nilai – nilai pribadinya dan integritas profesionalnya . Jalan tersebut adalah dengan mencari dukungan terhadap pilihan Pramesti yaitu Hartati  atau melalui negosiasi .

Negosiasi merupakan proses kerja sama membuat keputusan – keputusan apabila kelompok yang terlibat memiliki perbedaan preferensi . Atau dengan kata lain , merupakan cara mencapai keepakatan di mana keputusan yang dibuat melibatkan lebih dari satu orang atau kelompok . Dalam buku “Getting to Yes” karangan Roger Fisher dan William Ury menyatakan bahwa kesepakatan yang bersifat integrasi diusahakan dengan empat aturan perundingan dibawah ini :

Ø      Pisahkan orang – orang yang terlibat dengan permasalahan yang ada.

Ø      Lebih menitikbratkan pada pemenuhan kepentingan bukan pemenuhan posisi atau jabatan .

Ø      Melakukan generalisasi semua alternative sebelum memutuskan apa yang akan dilakukan .

Ø      Menyarankan agar hasil akir didasarkan atas beberapa sasaran yang sudah ditetapkan .

Sikap yang tepat serta informasi yang baik merupakan pondasi penting untuk setiap kesepakatan yang terintegrasi . Melalui negosiasi kesepakatan yang dicapai dapat menguntungkan kedua belah pihak yaitu Pramesti dengan anggota staf yang lain .

Mencari dukungan atas pencalonan Hartati dan negosiasi adalah jalan yang dapat ditempuh apabila hanya Pramesti yang menjadi manajer wanita pada staffnya. Kemungkinan yang terjadi pada pencalonan Hartati jika bukan hanya Pramesti saja yang menjadi manajer wanita di staff manajemen adalah Pramesti akan memberikan perhatiannya kepada pencalonan Hartati . Pramesti tentu akan mencari dukungan dengan cara mempengaruhi manajer wanita yang lain dengan alasan keefektifan kerja bila bekerja dengan sesama wanita ( persamaan gender  ). Maksud dari keefektifan kerja ini adalah perbedaan gaya kepemimpinan kaum wanita yang cenderung lebih demokratis dan partisipatif  seperti memperlihatkan perhatian terhadap orang lain , peduli akan orang lain dan membagi kekuasaan serta dirujuk sebagai kepemimpinan interaktif , yang focus pada upaya membangun consensus dan hubungan interpersonal yang baik melalui komunikasi dan keterlibatan . Kaum pria , sebagai kebalikannya , dapat menjadi lebih transaksional dalam kepemimpinan mereka , bertindak lebih direktif dan lebih asertif , dan menggunakan otoritas dalam pengertian “perintah dan kendali” tradisional.

Calon yang saya dukung adalah calon yang yang paling memiliki kualitas untuk mengisi posisi tersebut yaitu Rahmat Margono . Bagaimanapun juga meski Rahmat Margono seorang laki – laki ,dia memiliki kelebihan – kelebihan yang tidak dimiliki oleh Hartati . Kelebihan – kelebihan tersebut diantaranya adalah Rahmat Margono memiliki latar belakang bisnis yang kuat dan pengalaman kerjanya yang jauh lebih lama dari pada Hartati . Selain itu yang terpenting atau penekanan  dalam seleksi ini diletakan pada kapasitas seseorang untuk berprestasi dan bertanggung jawab terhadap pekerjaan bukan pada persamaan gender.

  

Materi: Ujian Tengah Semester BP, Nisma Islami S.E  ( 02 Maret 2008)                            

Referensi :

a)      Schermerhorn ,John R. ,Jr. penerjemah Drs. M. Parnawa Putranta, MBA , Drs. Surya Dharma Ginting, M.Si , MF. Sheelyana Junaedi, SE , Th. Diah Widiastuti, SE . 2003 .MANAJEMEN BUKU 1. Cet. ke V . Yogyakarta: penerbit ANDI bekerja sama dengan John Wiley & Sons (Asia) Pte.Ltd.

b)      Schermerhorn ,John R. ,Jr. penerjemah Drs. M. Parnawa Putranta, MBA , Drs. Surya Dharma Ginting, M.Si , MF. Sheelyana Junaedi, SE , Th. Diah Widiastuti, SE . 2003 .MANAJEMEN BUKU 2 . Cet. ke V . Yogyakarta: penerbit ANDI bekerja sama dengan John Wiley & Sons (Asia) Pte.Ltd.

c)      Fisher Roger , Ury William . 1983 . Getting to Yes .: Negotiating Agreement Without Giving in. New York : Penguin.

d)      R Wayne Pacedan Don F. Faules editor Dedy Mulyana, MA.,Ph.D, penerjemah Muclis. Oktober 2002. KOMUNIKASI ORGANISASI ( Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan ). Cet ke IV. Bandung: PT Remaja Rosda Karya

"UPS DELIVERS THE GOODS"

http://info-karir.com/wp-content/uploads/2011/02/ups.jpeg

n      Jordan colletta bergabung dengan ups tahun 1975 à baru saja lulus dan nikah à tidak memahami bagaimana membangun karier, yang diinginkan hanya rasa aman

n      Riwayat pekerjaan : clerk àvice president

n      Yang dilakukan oleh ups : (1) clear mission, (2) identifikasi kekuatan dan menetapkan kebutuhan ketrampilan yang harus dimiliki untuk suatu jabatan baru, (3) future development and map out immediate, midterm and future goals, (4) mengintegrasikannya dengan program pelatihan dan internet career centers , (5) mentoring program à membantu mengidentifikasi kesempatan yang ada, (6) monitoring secara rutin, (7) open door policy, (10) highlight successes

n      Career development  à meliputi career management dan career planning.

n      Career management  à proses memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan karyawan sehingga tersedia karyawan-karyawan yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan di masa depan

KEBUTUHAN KARYAWAN 

n      Keadilan karier à keadilan dalam sistem promosi, sehingga terdapat peluang yang sama untuk meningkatkan karier

n      Perhatian pimpinan à berharap pimpinan memainkan peran yang aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan balik bagi kinerja karyawan secara periodik.

n      Kesadaran terhadap peluang à karyawan mengetahui adanya peluang untuk meningkatkan karier.

n      Kepentingan karyawan à karyawan memiliki tingkat kepentingan dan jumlah informasi yang berbeda terhadap pengembangan karier.

n      Kepuasan terhadap karier à karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda tergantung usia dan kemampuan.

PROGRAM KARIER YANG EFEKTIF :

n      Memperhatikan adanya perbedaan persepsi & kebutuhan karyawan.

n      Pengembangan karier yang fleksibel

MANFAAT ADANYA PERENC. KARIER :

n      Menyelaraskan antara keb. Strategi dengan kebutuhan susunan kepegawaian secara internal.

n      Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.

n      Memudahkan penempatan karyawan yang dapat dipromosikan.

n      Membantu menghilangkan kesenjangan pada karyawan.

n      Menurunkan job burnout & perputaran karyawan.

n      Menggali potensi karyawan.

n      Mendorong pertumbuhan karyawan.

n      Mengurangi penimbunan & keusangan karyawan.

n      Memuaskan kebutuhan karyawan & meningkatkan quality of work life.

n      Membantu pelaksanaan rencana yang telah disetujui.

DEPT. SDM MENDORONG KARYAWAN UNTUK MERENCANAKAN KARIER MELALUI :

n      Pendidikan karier à melalui pidato pengarahan, edaran, dsb.

n      Informasi berkaitan dengan perenc. Karier à (1) deskripsi & spesifikasi pekerjaan, (2) job families : pekerjaan-pekerjaan yang berbeda tetapi memerlukan ketrampilan yang sama

n      Bimbingan karier à ada pembimbing à rencana karier hendaknya menjadi bagian integral dari rencana hidup seseorang à karyawan menilai diri mereka sendiri dan lingkungan.

PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDUAL
DIMULAI DARI DIRI SENDIRI, DENGAN BEBERAPA KEGIATAN YANG DAPAT MENDUKUNG ANTARA LAIN :

n      Prestasi kerja

n      Exposure

n      Net-working

n      Permintaan berhenti (resignation)

n      Mentors & sponsors

n      Kesetiaan organasiasional

n      Key subordinates

n      Kesempatan untuk tumbuh

n      Pengalaman internasional

PERAN DEPT. SDM DALAM PENGEMB. KARIER :

v     Dukungan manajemen

v     umpan balik : (1) untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi selanjutnya bila mereka “qualified”, (2) untuk menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih, (3)  untuk menunjukkan kegiatan pengembangan yang harus diambil

v     Kelompok-kelompok kerja yang kohesif.

Sumber: Handout SDM Suhartini

"Terjemahan Kasus: Goodyears End Ratings System Ahead of Discrimination Suit"

Goodyears End Ratings System Ahead of Discrimination Suit

Perusahaan karet dan ban Goodyear meninggalkan sistem penilaian berdasarkan prestasi kerja untuk menggaji karyawannya hanya karena adanya diskriminasi dari para pengacara yang akan merencanakan untuk mendokumentasikan perkara hukumnya. Pihak Goodyear mengatakan bahwasannya hal tersebut akan menjatuhkan sebagian besar programnya termasuk dengan apa yang dinamakan program “10-80-10”, yang mana pada intinya membuat tingkatan gaji karyawan seperti kurva, 10 persen teratas diklasifikasikan A, 80 persen ditengah diklasifikasikan B dan 10 persen terendah diklasifikasikan C. 10 persen yang berada pada bagian bawah tidak memenuhi syarat untuk meningkatkan gaji atau bonus dan memperoleh peringatan bahwa mereka mungkin kehilangan pekerjaannya.

Sistem tersebut mirip dengan yang dikembangkan oleh pimpinan General Electric John F. Welch, Jr. dan sering dibanggakan dalam membantu membangun struktur kerjasama dengan prestasi yang tinggi. Tetapi pihak Goodyear yang telah mengadopsi sistem tersebut dua tahun yang lalu mengalami banyak hambatan. Sistem tersebut secara jelas menimbulkan salah faham dan membingungkan orang, kata Keith Price, juru bicara Goodyear. Ia menyangkal bahwa Akron, Ohio, perusahaan ban telah merubahnya sebagai akibat dari tekanan Undang-undang yang sah, Goodyear belum pernah menghadapi perkara hukum.

Perkara hukum tersebut menegaskan bahwa pekerja yang memperoleh klasifikasi C merupakan hinaan dan noda diantara rekan kerjanya dan managernya. Wewenang hukum dari AARP, pada awalnya dikenal dengan nama perkumpulan para pensiun orang-orang Amerika, bergabung dengan perkara hukum sebagai penasehat pembantunya. Sebagian besar penggugat pada kasus tersebut adalah para pekerja Goodyear yang berumur diatas 50 tahun dan yang memperoleh rangking C. Kasus ini akan mengungkap maksud dari dibuatnya tingkatan prestasi dengan target para pekerja yang sudah tua yang diperlakukan tidak wajar yang dianggap illegal dan tidak diberikan toleransi,” seperti diungkapakan oleh Laurie McCann dari AARP.

Jack McGilvrey, seorang pekerja dengan usia 59 tahun, adalah salah satu nama dalam daftar pengugatan. Ia mengklaim bahwa ia selalu menerima penilaian “pekerja bagus/efektif” pada prestasi kerja formal yang ditinjau pada akhir tahun 1990-an. Pada tahun 2000, ia memperoleh rangking “Efektifitas yang paling tinggi”. Tetapi pada bulan Februari 2001, ia di transfer ke departemen yang baru dan secara singkat kemudian ditempatkan pada rangking C dalam peninjauan prestasi kerjanya. Gugatan ini menegaskan bahwa Mr. McGilvrey tidak pantas menerima penilaian dan menerimanya sebagai bagian dari rencana Goodyear untuk mendiskriminasi terhadap pekerja dengan usia lebih tua. Ia kemudian menolak.

Perkara hukum pada Goodyear mempunyai banyak persamaan dengan Perusahaan Ford Motor. Pada kasus ini juga berhubungan dengan AARP, perusahaan memodifikasi perencanaannya yang bertentangan dengan masalah hukum. Kasus pada Ford dapat secepatnya diselesaikan.

Dalam memodifikasi sistem rangking yang berkenaan dengan pekerjaan kantor, pihak Goodyear mengatakan, hal tersebut akan menggantikan rangking A, B, dan C dengan istilah pengharapan yang lebih, pengharapan yang terpenuhi, dan ketidakpuasan. Tidak ada syarat untuk menentukan rangking dalam mengeset persentase karyawan. Pihak perusahaan juga mengatakan hal tersebut merupakan sebuah langkah training bagi manager, jadi mereka belajar menangani pekerjaan yang lebih baik dalam meninjau prestasi kerja. Goodyear mempunyai 28.000 karyawan di seluruh dunia.

Pertanyaan :

1.      Hal apa yang menyebabkan pro dan kontra pada sistem distribusi seperti yang dipakai perusahaan Goodyear ?

2.      Apakah anda setuju atau tidak dengan gugatan pada perkara hukum? Mengapa?

3.      Terlepas dari maksud untuk perubahan pada sistem penilaian, rekomendasi apa yang akan anda buat untuk perusahaan Goodyear ?

Kasus Manajemen SDM: A Team Approach to Selling at Cutler-Hammer (Bagian 2)

 Agar tim menjadi efektif, syaratnya : (a) create clear goals, (b) Encourage the team to go for small wins, (c) Build mutual trust, (d) Ensure mutual accountability and a sense of common purpose, (e) Provide the necessary external support, including training, and (f) Change the team’s membership if and when necessary.

Apakah yang terjadi di Cytler-Hammer dapat menjadi pelajaran bagi perusahaan lain ?

Agar penolakan terhadap pembentukan tim tidak terjadi maka perusahaan yang akan melakukannya harus : (a) menganalisis kemampuan karyawanny, (b) komunikasikan sebelum maupun sesudah pembentukan tim dilakukan sehingga karyawan memahami alasan dan tujuan pembentukan tim tersebut, (b) libatkan karyawan dalam pembentukan tim tersebut.

SL dalam tim dapat dicegah dengan : (a) buat masing-masing kinerja anggota tim dapat diidentifikasi secara jelas, (b) buat tugas kerja menjadi sesuatu yang lebih penting dan lebih menarik dibandingkan kepentingan pribadi lainnya, (c) hargai individu yang memiliki kontribusi terhadap kinerja kelompoknya, dan (d) terapkan sanksi bagi anggota yang melanggar ketentuan kelompok.

Selain itu tim nya sendiri dapat menemui kegagalan yang biasanya disebabkan oleh : (a) kesalahan yang dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan dan (b) timbulnya masalah-masalah dalam diri anggota tim itu sendiri.

Untuk mencegah terjadinya persaingan yang tidak sehat antar tim/kelompok/group dalam organisasi sebaiknya : (a) memberi penghargaan pada tim atas kontribusinya pada organisasi secara keseluruhan, (b) Cegah persaingan menang-kalah untuk suatu penghargaan yang penting, (c) Menghargai tim yang dapat memberi bantuannya pada tim lainnya, (d) Mendorong terjadinya interaksi yang intensif diantara anggota dari tim yang berbeda, (e) mencegah terjadinya penarikan diri tim dari lingkungan dan menjadikannya terisolasi dari tim lainnya, dan (f) merotasi anggota tim satu ke tim lainnya yang berbeda.

SOCIAL LOAFING

Pada era sekarang diyakini bahwa pada saat seorang individu bekerja kelompok, akan muncul spirit tim yang memacu usaha individu tersebut dan meningkatkan produktivitas kelompok secara keseluruhan.  Publikasi mengenai kelompok kerja yang banyak muncul selama ini juga selalu menekankan pada sisi positif  dibentuknya kelompok kerja tersebut.

Padahal pada  kenyataannya,  tidak tertutup kemungkinan apabila seorang individu bekerja kelompok, produktivitas individu tersebut malah menurun. Kondisi ini dikenal dengan sebutan Social Loafing (SC) yaitu penurunan motivasi dan usaha pada saat seorang individu bekerja secara kelompok dibandingkan dengan apabila mereka bekerja secara individu.

Munculnya SC dapat disebabkan karena  ketiadaan kepercayaan di antara angggota maupun kepada pimpinan kelompok, sulitnya mengidentifikasi kontribusi individu terhadap kinerja kelompok, sulitnya menentukan hubungan antara input dengan output dan minimnya evaluasi terhadap potensi anggota. Menurut Latane dalam Jurnal Psychology Today terbitan New York, disinyalir SC ini menjadi salah satu kontributor terhadap menurunnya produktivitas tenaga kerja di Amerika Serikat.

Pada saat kontribusi individu terhadap kinerja kelompok sulit untuk diidentifikasi karena besarnya kelompok ataupun ketergantungan tugas yang tinggi, maka seorang individu cenderung menunjukkan SC atau mengurangi usahanya dibandingkan saat mereka bekerja sendirian.  Nilai, sikap dan mood seseorang juga sangat mempenagaruhi munculnya SC . 

Misal, jika seorang individu secara ekstrim menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya karena dia meyakini bahwa pekerjaan tersebut sangat membosankan, hal ini akan menyebabkan peluang munculnya SC. Atau apabila seorang individu merasa bahwa nilai-nilai ditempat kerja dirasakannya  tidak adil (tidak mncerminkan “a fair day’s work for a fair day’s pay”).

UNTUK MENGENDALIKAN SC, MANAJER KELOMPOK KERJA HARUS :

(1) menyusun kelompok kerja yang terdiri dari orang-orang yang memiliki ketrampilan dan keahlian khusus yang setara sehingga setiap anggota merasa sangat diperlukan dan dapat mempengaruhi output kelompok. Idealnya, setiap anggota kelompok harus dapat menyerap ketrampilan baru dan mau saling belajar di antara anggota kelompok. Pada saat kelompok disusun, setiap anggota dengan keahlian masing-masing harus secara eksplisit mengurangi perasaan untuk saling mengalahkan.

 (2) Menyesuaikan jumlah anggota kelompok dengan kebutuhan pekerjaan, sehingga usaha setiap anggota secara jelas terlihat.

 (3) Mengatasi semua masalah yang muncul dengan segera, sehingga tidak  mempengaruhi kinerja kelompok. Jika kelompok mengalami kesulitan dalam berkinerja dan anggota tidak bekerja sebagaimana seharusnya, maka manajer harus segera mengembangkan strategi yang lebih efektif / meningkatkan komunikasi dalam kelompok untuk menjembatani rendahnya koordinasi maupun untuk mengembalikan semangat anggota.

(4) Lebih memotivasi kelompok dengan memberi kelapangan waktu  untuk menyusun perencanaan dan menyelesaikan pekerjaan.

Selain itu, secara rutin dilakukan  monitoring terhadap perilaku anggota agar perilaku sesuai dengan yang direncanakan.

Evaluasi terhadap perilaku berkinerja harus dilakukan secara periodik dengan menggunakan sistem evaluasi yang dipercaya keandalannya oleh semua pihak yang terkait. Program evaluasi ini diharapkan  dapat meminimalkan kelalaian sehingga  pemberian hukuman juga dapat diminimalkan. Dengan ditetapkannya hukuman sebagai ancaman, kinerja kelompok diharapkan akan meningkat, atau dengan kata lain meminimalkan munculnya SC.

 Di sisi lain, penghargaan yang bersifat individu juga harus disediakan untuk menghargai kontribusi individu terhadap kinerja kelompok . Misal, memberikan bonus kepada semua tenaga penjualan apabila mereka mampu mencapai target penjualan secara keseluruhan yang telah ditetapkan. Hal ini diharapkan akan membuat individu lebih terfokus pada tujuan kelompok dibandingkan tujuan individual. Hal ini penting karena kesuksesan organisasi lebih banyak dipengaruhi oleh kinerja kelompok dibandingkan kinerja individu secara sendiri-sendiri.

Sumber: handout TPO (Ibu Suhartini, Dosen MSDM UII Jogja)

Kasus Manajemen SDM: A Team Approach to Selling at Cutler-Hammer (Bagian 1)

Ringkasan Kasus

Cutler-Hammer (CH) merupakan salah satu supplier electrical control terbesar didunia. Selama bertahun-tahun CH menggunakan sales representative yang bekerja secara tradisional dalam mengantar pesanan kepda konsumen. Oleh karena CH semakin besar dan kompleks maka layanan yang diberikan kepada konsumen menjadi tidak maksimal. Tentu saja hal ini menjadi gangguan bagi perusahaan. Berdasarkan kondisi tersebut, Bruce Broussard (BB) manajer di CH Commercial Division memperkenalkan A Team Selling Approach (ATSA). 

Tim ini dibentuk untuk meningkatkan penjualan produk. Tim terdiri dari individu yang memiliki spesialisasi mengenai produk dan layanan terkait dengan produk, sehingga diharapkan dapat memusakan konsumen. Konsumen dilayani sesuai dengan kebutuhan mereka oleh orang yang ahli mengenai masalah tersebut.

Kendala yang dihadapi adalah munculnya protes dan penolakan dari sales representative model lama. Oleh karenanya dibutuhkan pelatihan. 

Dengan diberlakukannya ATSA kepuasan konsumen meningkat sampai 18%. Selain itu, keuntungan juga tercermin dari meningkatnya rekening anggota tim di bank. Hal inilah yang dulunya ditakuti karena mereka harus menyerahkan pekerjaan pada ahlinya. Dari sini mereka pada akhirnya sadar bahwa mereka bagian terpenting dari ATSA. 

Tim adalah  suatu kelompok yang untuk memiliki ketrampilan saling melengkapi dan berkomitmenn untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditentukan dimana mereka bertanggung jawab secara bersama-sama. Groups can have a major impact on their  members. In the workplace we must recognize that groups can influence people’s work attitudes and behaviors.
 

Proses pembentukan tim melalui 4 tahap yaitu : forming (Cocokkah saya di tim ?), storming (mampukah saya memainkan peran saya di tim ?), norming (dapatkah saya memainkan peran dan bekerja sebagai satu tim ?), dan performing (dapatkah kita melakukan pekerjaan dengan tepat ?). 

Kesuksesan tim akan dinilai berdasarkan kriteria : (a) Kinerja à ini dinilai dari ketepatan antara output tim dengan pengharapan pemakai dan (b) Kelangsungan hidup (viability) à dilihat dari kepuasan anggota tim dengan pengalaman tim dan kesediaan anggota tim untuk melanjutkan memberikan kontribusinya terhadap usaha-usaha yang dilakukan tim.

Apakah menurutmu telah muncul masalah  social loafing (SL) sebelum Cutler-Hammer mengenalkan terbentuknya tim ?

SL adalah suatu kondisi di mana masing-masing individu mengurangi kemampuannya karena mereka merasa telah didukung oleh anggota tim lainnya. Contoh : suatu pekerjaan dikerjakan oleh 5 orang. Bukan berarti hasilnya menjadi 5 kali lipat, tetapi hasilnya relatif sama dengan apabila pekerjaan tersebut dikerjakan oleh  satu orang. Kelima orang tersebut mengurangi usahanya à inilah yang disebut social loafing.
 

Sebelum dibentuk tim, kondisi ini tidak terjadi. Yang terjadi adalah persaingan antar individu, yang mungkin dapat merusak semangat korps dalam berkelompok. Hal inilah yang membuat adanya penolakan di awal pembentukan tim ini. Mereka merasa ketakutan karena dibentuknya tim dapat mengakibatkan penurunan pendapatan yang biasanya mereka peroleh. 

Akan tetapi hal ini tidak terjadi, karena dengan terbentuknya tim membuat konsumen dapat dilayani secara lebih optimal sehingga meningkatkan volume penjualan dan pada akhirnya meningkatkan pendapat sekaligus kepuasan kerja karena dapat memberikan yang terbaik bagi konsumen 

Apa tantangan yang akan dihadapi tim agar dapat bekerja secara efektif di Cutler-Hammer ?

Tim cocok apabila anggota organisasi memiliki kemampuan yang tinggi (spesialisasi tinggi) sekaligus mereka memiliki kemampauan yang generalis untuk memback-up kerjasama dalam tim. (Specialist but generalist).
 

CH juga mendapat tantangan bagaimana tim yang telah terbentuk ini mapu menjalankan additive task (AT). Dengan terbentuknya tim akan mengakibatkan semangat tim meningkat. Anggota tim saling membantu sehingga 1 pekerjaan yang sebenarnya dapat dilakukan oleh 1 orang, dilakukan oleh (misal : 5 orang). Tetapi semua anggota tim ini bersama-sama memberi kontribusi untuk pencapaian prestasi yang lebih baik. 

Jangan sampai terjadi SC. Karena semakin besar suatu tim maka : (a) semakin banyak free-rider dan (b) semakin rendah kontribusi masing-masing individu.
Sumber: Handout TPO Ibu Suhartini (Dosen MSDM UII Jogja)

Jhon Chuang (Mactemps Company): SMALL COMPANIES NEED DIVERSITY TOO

RINGKASAN KASUS

John chuang memulai mactemps perusahaan jasa tenaga kerja temporer dengan menetapkan proses rekrutmen yang ketat berdasrkan prestasi dengan menutup mata terhadap diskriminasi. Tapi proses ini dilakukan tanpa aturan maupun petunjuk formal.

Pada kenyataannya setelah 8 tahun berjalan, mctemps memiliki karyawan laki-laki kulit putih jauh lebih besar yang menduduki top level management .

Chuang merencanakan untuk mengembangkan proses rektutmen dengan langkah awal perusahaan akan merekrut entry-level employees à mempertimbangkan komposisi etnik negara di mana bisnis akan dilakukan dan perusahaan menetapkan tujuan yang berbeda dengan mempertimbangkan “will never promote a less qualified person over a more qualified one”. Langkah ini diyakini akan mampu memperluas perspektif karyawan internal dengan bekerja dalam kondisi tenaga kerja yang beraneka ragam.

TUJUAN
    Mahasiswa memiliki pemahaman yang baik mengenai bagaimana keanekaragaman tenaga kerja di pasar tenaga kerja mendorong perusahaan untuk mendisain ulang proses seleksinya agar diperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan dan tahan lama.

MASALAH
(1) jelaskan apa yag dimaksud dengan keanekaragaman dan haruskah mctemps mengubah strategi rekrutmennya?,

(2) apa masalah yang mungkin dihadapi chuang dalam implementasi perubahan ?,

(3) jika mctemps juga diminta menyediakan tenaga kerja untuk ditempatkan di negara lain, apakah kebijakan chuang juga harus dipertimbangkan ?

Keanekaragaman tenaga kerja (workforce diversity) à suatu istilah yang digunakan untuk menggambarkan perbedaan tenaga kerja demografis terutama perbedaan yang berkaitan dengan umur, jenis kelamin, ras, asal negara, dan karakteristik fisik à menyadarkan orang akan arti penting praktek pemberian kerja yang adil

Kadang muncul prasangka secara budaya (cultural bias) dalam bentuk : (1)  prejudice (anggapan negatif serta sikap tidak rasional terhadap orang-orang tertentu karena identitas kelompok mereka yang minoritas, (2) discrimination (prasangka yang merugikan kaum minoritas tersebut karena menolak mereka untuk mendapatkan secara penuh sebagai anggota organisasi, contoh : glass ceiling effect (terdapatnya suatu hambatan yang tidak terlihat secara jelas menghalangi wanita dan pekerja minoritas dalam mencapai tingkatan tertentu dalam tanggung jawab organisasional.

(1)  HARUSKAH MCTEMPS MENGUBAH STRATEGI REKRUTMENNYA?.

    Tentu saja, karena kualitas sdm organisasi tergantung pada kualitas penarikan.

    Selain itu mctemps memang belum memiliki pedoman formal berkaitan dengan proses rekrutmen maupun  seleksi karyawan yang dibutuhkan.

    Untuk menyusun pedoman tersebut mctemps haruuslah melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu.

(2) APA MASALAH YANG MUNGKIN DIHADAPI CHUANG DALAM IMPLEMENTASI PERUBAHAN ?.

(A) strategi sdm    berkaitan dengan tipe pekerjaan yang harus dilakukan à rencana sdm berkaitan dengan pekerjaan mana yang harus dipenuhi melalui penarikan secara eksternal ataupun internal,

(B) kondisi pasar tk   pasar tk merupakan suatu wilayah geografis di mana kekuatan suplai (orang yang sedang mencari pekerjaan) berinteraksi dengan kekuatan permintaan (perusahaan yang sedang mencari karyawan) à menentukan harga tk,

(c) kondisi lingkungan eksternal  sangat mempengaruhi penarikan, seperti : demografi, tingkat pengangguran, kelangkaan sdm dengan ketrampilan tertentu, proyeksi angkatan kerja oleh depnaker, peraturan keimigrasian dan kegiatan penarikan para pesaing,

(d) persyaratan jabatan   memungkinkan dept. Sdm untuk memilih cara terbaik dalam program penarikan dengan batasan yang ada,

(E) kebijakan organisasional   kebijakan ini berusaha untuk mencapai keseragaman, manfaat hub. Masyarakat, ekonomis dan sasaran lain yang tidak berhubungan dengan penarikan,

(f) kebijaksanaan promosi dari dalam   akan meningkatkan moral, partisipasi karyawan & membantu kegiatan pemeliharaan,

(g) kebijaksanaan kompensasi    besarnya kompensasi yang ditawarkan organisasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk menjadi pelamar serius. Kebijaksanaan status karyawan à  part time, honorer, musiman, atau full time (tetap).

Kebijaksanaan penerimaan tenaga lokal à tujuan : untuk lebih mendekatkan diri dengan masyarakat di sekitar perusahaan. Kebiasan perekrut à kebiasaan dapat mempercepat pengambilan keputusan, kebiasaan dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atau menghindari alternatif yang lebih efektif, oleh karena itu perekrut memerlukan umpan balik positif dan negatif. Kebijaksanaan berkaitan dengan biaya à bagaimana meminimumkan biaya à gunakan program sdm yang proaktif sehingga menurunkan perputaran tk dan meminimalkan kebutuhan akan penarikan

(3) JIKA MCTEMPS JUGA DIMINTA MENYEDIAKAN TENAGA KERJA UNTUK DITEMPATKAN DI NEGARA LAIN, APAKAH KEBIJAKAN CHUANG JUGA HARUS DIPERTIMBANGKAN ?.

    Program rekrutmen haruslah disesuaikan dengan kebutuhan akan karyawan dari sisi organisasi, kondisi pasar tenaga kerja, kemampuan perusahaan dalam memberi kompensasi, maupun tuntutan sosial budaya masyarakat yang ada. Hal ini akan mewujudkan tujuan perusahaan diperolehnya tenaga kerja yang efektif efisien, tersedia di pasar dan ada calon yang mau untuk melamar ke perusahaan.

    Perlu diingat bahwa indikatore suksesnya proses rekrutmen adalah : (a) memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat, (b) tidak pernah mengkompromikan standar seleksi, (c) berlangsung atas dasar yang berkesinambungan, (d) kreatif, imaginatif dan inovatif
Sumber: Handout Suhartini (Dosen MSDM UII Eko Jogja)

Kasus: MOEN’S RECRUITING FAUCET

OUTSOURCING

• Adecco ditunjuk moen’s new bern sebagai recruiter untuk kebutuhan tenaga kerjanya à kerjasama di antara m-a dievaluasi secara reguler berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan, sehingga tercipta kerja sama yang saling menguntungkan
• Keberhasilan a : (1) time to recruit and (2) turnover rate
• M sekarang memiliki 175-200 hourly temps. M merekrut juga unique full-time, yang diambil dari temps yang berprestasi
• Kompetensi yang harus dimiliki untuk dipilih menjadi temps : bisa bekerja secara tim, trampil dan mandiri (hanya butuh sedikit bimbingan), dalam bekerja berorientasi pada fleksibilitas dan dead-line dan merasa nyaman bekerja dalam lingkungan dengan stres tinggi
• Untuk bisa menjadi full-time, yang dinilai kinerja, kehadiran, keselamatan (tinggi rendahnya kecelakaan kerja) dan disiplin
• Bagi yang tidak mencapai skor tertentu, mereka mengundurkan diri terlebih dahulu sebelum kontraknya selesai.
• Program ini menurunkan turnover dari 12.4% menjadi 2.4

Outsourcing :  contracting outside the organization to have work done that formely was done by internal employees - hiring someone outside the company to perform tasks that could be done internally.

Biasanya - temporary employees.  - “Temps” are typically used for short-term assignment or to help who managers cannot justify hiring full-time employee, such as for vacation fill-ins, for peak periods, or during an employee’s pregnancy leave or sick leave.

Keunggulan :  (1) temps can be laid off quickly, (2) with less cost à temps are not provided with benefits and can dismissed without the need to file unemployment insurance claims, (3) becomes a viable way to mintain prpper staffing levels

PENGANGKATAN DARI LUAR

Keunggulan : (1) memberikan ide dan pandangan baru, (2) memungkinkan karyawan untuk melakukan perubahan tanpa harus menyenangkan kelompok yang berkepentingan, (3) tidak banyak mengubah hirarki organisasional yang ada sekarang. 

Kelemahan : (1) waktu yang hilang karena penyesuaian, (2) menghancurkan semangat karyawan yang ada untuk berjuang meraih promosi, (3) tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu untuk menyesuaikan dengan organisasi baru. 

•Outsourcing berasal dari bahasa Inggris yang berarti "alih daya". Outsourcing mempunyai nama lain yaitu "contracting out" merupakan sebuah pemindahan operasi dari satu perusahaan ke tempat lain. Definisi operasional mengenai outsourcing yaitu suatu bentuk perjanjian kerja antara perusahaan A sebagai pengguna jasa dengan perusahaan B sebagai penyedia jasa, dimana perusahaan A meminta kepada perusahaan B untuk menyediakan tenaga kerja yang diperlukan untuk bekerja di perusahaan A dengan membayar sejumlah uang dan upah atau gaji tetap dibayarkan oleh perusahaan B. Tenaga kerja inilah yang disebut dengan pekerja outsourcing. Saat ini,  hampir tidak ada perusahaan yang tidak melakukan hal ini di salah satu proses bisnisnya. 
 

Alasan dilakukannya outsourcing adalah : (1) perusahaan bisa memfokuskan kepada kegiatan utamanya (core business), (2) perampinagan organisasi, (3) peningkatan produktivitas, dan (4)  pekerjaan musiman. 

•Tahap-tahap yang harus dilakukan apabila suatu perusahaan akan melakukan outsourcing:  (1) Manajemen harus sepakat bahwa pekerjaan yang akan di-outsource bukanlah pekerjaan yang kritikal (core competence job) dari perusahaan, (2) Pertimbangkan model outsource seperti apa yang akan dilakukan. Jika ini merupakan hal baru, mulailah dengan mengalihkan proses bisnis kepada perusahaan outsource, secara bertahap, (3)  Perhitungkan dengan seksama budget yang akan dipergunakan. Prinsip outsourcing adalah "berbagi resiko" (sharing risk), bukan penghematan biaya, (4) Lakukan komunikasi yang intensif dan terarah mengenai implementasi outsourcing pada karyawan tetap,  untuk menghindari salah paham diantara mereka, (5) Lakukan pemilihan vendor.

•Pertimbangan dalam memilih vendor: (1) kemampuan dan pengalaman vendor  dalam menjalankan aktivitas yang akan di-outsource, reputasi/track-record, infrastruktur termasuk sistem IT yang digunakan, investasi yang diperlukan baik dalam jangka pendek maupun panjang, (2) pastikan bahwa vendor tersebut memiliki keuangan yang kuat, (3) Perhatikan harga, kualitas dan klausul kontrak termasuk didalamnya aturan main (SLA/Service Level Agreement) antara vendor dan perusahaan mengenai ukuran kinerja vendor ketika memberikan jasa kepada perusahaan.

Kelemahan penggunaan jasa outsourcing: (1) ketidakmampuan perusahaan penyedia jasa outsourcing menanggapi perubahan atau permintaan pelanggan, (2) tidak ada kejelasan mengenai masalah kontrak dan keterbatasan pemahaman dari penyedia jasa outsourcing, (3) kebanyakan pegawai outsourcing  tidak menganggap perusahaan tempat dia bekerja sebagai  rumah merek, sehingga mereka bekerja tidak maksimal, (4) ketergantungan perusahaan kepada outsourcer karena outsourcer sangat memahami proses bisnis dari perusahaan.

Tips mengefektifkan penggunaan jasa outsourcing: (1) Ciptakann kepercayaan antara perusahaan pengguna dan penyedia jasa outsourcing, (2)  Manajemen risiko harus mencakup kedua belah pihak, (3) Jangan meng-outsource juga sistem leadership. Artinya, kita harus tetap menjadi pemimpin bagi pekerja outsourcing tersebut, (4) Jadikanlah perusahaan sebagai 'rumah' bagi karyawan outsourcing yang bersangkutan dengan  memperlakukan mereka sebagai karyawan tetap, (5) Buat kesepakatan untuk membuat hubungan jangka panjang (long term relationship).
 

 

Sumber: Handout SDM (Sihartini)

•

Kasus: GOODYEAR ENDS RATING SYSTEM AHEAD OF DISCRIMINATION SUIT

RINGKASAN KASUS

Goodyear Tire & Rubber Co (GT) menerapkan sistem penilaian kinerja yang diadopsi dari sistem penilaian kinerja General Electric (GE). Sistem tersebut berhasil diaplikasikan di GE dan mampu mendongkrak kinerja karyawan. Sistem penilaian kinerja distribusi 10-80-10. Akan tetapi pada waktu diterapkan di GT menimbulkan konflik sampai dengan GT diperkarakan secara hukum, karena karyawan yang berusia 50 (lima puluh) tahun ke atas merasa diperlakukan diskriminatif. 

(1) Apa pro dan kontra dari penggunaan dirtribution system sebagaimana diterapkan GT ? 

•     Pro : apapun yang dilakukan penilaian kinerja memang harus dilaksanakan apabila kita ingin mendapatkan  manfaat, secara  (a) strategik: mengkaitkan aktivitas karyawan dengan tujuan, (b) administratif: melakukan pencatatan terhadap kinerja karyawan dan (c) pengembangan: mengevaluasi kekuatan dan kelemahan karyawan dan arah pengembangan.

•       Kontra :  sistem penilaian kinerja ini menggunakan distribusi tetap 10-80-10. Jadi hasil penilaian pasti akan dipaksa masuk dalam distribusi tersebut, bukan dibandingkan dengan standar prestasi kerja yang didasarkan pada analisis pekerjaan. Dengan kata lain “Pemenang Harus Ada”.

(2) Setujukah anda dengan gugatan yang diajukan penggugat ?

•      TIDAK SETUJU = MERUSAK CORPORATE IMAGE
•
•      Seharusnya hal ini harus dihindari dengan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan terkait dengan sistem yang akan diterapkan dan mensosialisasikannya secara intensif sebelum diberlakukan
 HIGH ACCEPTABILITY dari sistem penilaian yang akan diterapkan

(3) Apa yang harus dilakukan apabila perusahaan akan mengubah sistem penilaian kinerjanya ?

•     Dalam menyusun sistem penilaian kinerja, suatu perusahaan harus mempertimbangkan : relevansi, sensitivitas, reliabilitas dan acceptabilitas.
•
•     Agar tercipta dukungan dalam implementasi sistem baru ini maka perusahaan harus melibatkan karyawan dalam penyusunan sistem baru ini dan mengkomunikasikan kepada pihak penilai maupun yang dinilai secara intensif

Sumber: Handout SDM Suhartini